平安银行正在收获综合金融之果。

平安银行3年来340万张信用卡扩张的背后，是寿险板块56.5%的交叉销售贡献，以及中国平安庞大后援中心的技术支持。同样得到集团战略支持的，包括分行从早期的3家扩至8家；总资产规模超2200亿元，2009年增幅达51.2%。

事实上，在收购深发展正式完成之前，平安银行在中国平安董事长马明哲眼中，始终被赋予综合金融的“三驾马车”之责。同时，中国平安依托平安银行平台推出的具有账户整合功能的“一账通”，亦在为综合金融作出新的试验。

3年来连续事件的推手为理查德，平安银行行长，中资银行界的“洋高管”。某个春日的上午，理查德详细向本报记者解读了平安银行的千日变局。

发展阶段论

“当整个行业增长速度都放慢，要支持所有分行贷款增长就比较麻烦，所以我们清楚必须要放慢步伐。”

《21世纪》：你从来到平安银行已经3年。3年来，平安银行从一家小区域银行，发展为拥有8家分行、资产规模超过2000亿的全国性银行。如何概括平安银行的发展模式？

理查德：从2007年开始的头两年，我们的主要工作是重组，还有整个基础架构的构建，主要关注一些历史遗留问题。比如资产组合质量，还有努力培养未来所需要的能力，如组织架构、政策、流程程序、IT、文化等。平安银行要成为一家大型全国性银行，必须有基础设施（架构）来支持。但现在重点已经改变了，开始转向提高银行的竞争力，比如说，不断开放，扩展业务规模，充分挖掘平安集团的优势和潜能，构建分销模式等。

《21世纪》：第二阶段的目标是什么？

理查德：我们希望真正去关注零售客户和中小企客户。第一个想法是，必须先从服务开始，如果只是简单改善产品体系，而不是改善服务体系，是不会成功的。所以，我们会花很多时间升级网点，整合远程渠道，升级网银和电话银行，扩展ATM网络。我们还在内部重新设计流程，以便更好的服务客户。在这些领域，我们请了独立调研机构，每个月都会随机抽取客户进行调查，告诉我们客户在想什么、需求什么。

第二点，提高平安银行产品的能力。比如对公业务这块，我们已有新产品推行，特别是现金管理产品，对公融资的业务。

《21世纪》：在平安银行的整合和流程化改造上，听说在内部遇到一些困难和质疑。平安是如何处理的？

理查德：流程银行并不是国外的独特优势，在中国发生也很自然。平安银行进行流程化有优势，它相对较小，变化很容易。2009年一项关键的工作就是完成了运营集中，比如开户、放款、票据业务、零售个贷等都集中了。

集中要求改变工作方式，刚开始是有很多人有抵触情绪。一旦突破了，大家开始意识到这是一件好事情，你会突然间发现有更多时间可以去照顾客户了。